Znamy już metodologię Activate którą posługuje się SAP (link, link) i wiemy w jaki sposób przebiegają kolejne fazy projektu. W dzisiejszym wpisie o trochę innych rzeczach. O tym jakie problemy napotkasz przy wdrożeniu SAP, jak sobie z nimi poradzić oraz trochę o kuchni Consultingu.
Problemy po stronie klienta
SAP pomaga swoim klientom podnieść świadomość oraz wybrać partnera do wdrożenia. Jednak nawet najlepszy partner nie pomoże (lub nie zrobi tego za darmo) kiedy klient nie ma lub ma niską świadomość własnego biznesu. Nawet najbardziej nowoczesny i najlepiej skonfigurowany system ERP nie rozwiąże problemów leżących gdzie indziej. Jakie to mogą być problemy? Takie jak w większości organizacji:
- Niekompetentni pracownicy
- Brak dokumentacji procesów
- Niewłaściwa kultura organizacyjna
- Poszczególne działy zorganizowane na kształt osobnych księstw, które prowadzą własną politykę a nawet toczą między sobą wojny zamiast grać do jednej bramki
- Strach przed zmianą wywołujący niechęć i brak zaangażowania w projekt
- Przerzucanie odpowiedzialności (to Logistyka a nie my!)
- Brak świadomości i przekonanie że ten cały SAP to projekt IT
- Nieaktualne lub niewłaściwe dane używane w firmie (np. BOMy)
- Osobiste motywacje i ambicje pracowników
Problemów oczywiście może być więcej lub mniej w zależności od organizacji. Jednak w większości dużych firm jakieś na pewno się pojawią a z pewnością także są inne, przeze mnie nie wymienione. Problemy te utrudnią dostarczenie wdrożenia w terminie. Jako Konsultant SAP z wieloma spotkasz się w swojej pracy i trzeba umieć sobie z nimi radzić. Czasami nie da się nic zrobić i projekt po prostu się nie udaje link. Tak jak pisałem wielokrotnie – PRACA JAKO KONSULTANT SAP TO PRACA Z LUDŹMI dopiero później jakieś IT czy sprawy techniczne.

Problemy po stronie firmy consultingowej
Problemy wymienione powyżej niekoniecznie dotyczą wyłącznie klientów. We wszystkich firmach pracują przecież ludzie, którzy mogą kierować się przeróżnymi motywacjami. Swoje za uszami mają także firmy consultingowe, które działają na trudnym i konkurencyjnym rynku. Konsultantów SAP na rynku jest niewielu i zdarza się że znalezienie właściwej osoby jest bardzo trudne lub wręcz niemożliwe. Bywa że firma chcąc sprzedać produkt koloruje rzeczywistość aby wygrać projekt, a później Konsultant S2P (czy jak wolicie Konsultant MM) musi stać się także konsultantem innego obszaru i to lepiej szybciej niż klient się połapie. Kolejnym grzechem jest posyłanie 2 osób tam gdzie potrzebne są 3 a więc tzw. understaffing. Wtedy mamy nadgodziny jak autor komentarza pod tym wpisem: link. Jeśli znajdziesz się w takiej sytuacji jako początkujący konsultant musisz zastanowić się jakie korzyści możesz wynieść z takiej sytuacji. Znajoma konsultantka tak zaczynała, zrobiła sobie certyfikat i po roku przeniosła się do jednej firm z BIG 4.
Problemy po stronie projektu
Opisane powyżej problemy (a także wiele innych) przekładają się na projekt wdrożenia SAP. Jako konsultant masz wtedy problem bo poza standardową robotą trzeba bawić się w politykę lub dyplomację. Musisz pamiętać że klienci płacą duże pieniądze i oczekują rezultatów a nie wymówek. Jako konsultant będziesz odpowiedzialny (w ramach swojego obszaru) za sukces projektu. Nie są to natomiast rzeczy których nie da się przewidzieć czy nimi zarządzić. Ale zanim o tym to zastanówmy się nad tym jakie to mogą być konkretnie problemy.
- Niewykonalny harmonogram – często kończy się obcięciem czasu na testy, bo po co testować jak działa
- Brak wsparcia sponsora projektu lub przekonanie że to projekt IT, co prowadzi do braku zaangażowania pracowników klienta lub traktowania projektu po macoszemu
- Niechęć lub wręcz wrogość (w granicach rozsądku) pracowników klienta. Dla nich możesz być intruzem, który przyszedł dołożyć im roboty albo mierzyć ich pracę
- Chaos i bałagan organizacyjny
- Źle określony zakres projektu. Może być tak że klient oczekuje kosmicznego rozwiązania z którego nigdy nie skorzysta (link), lub „zapomni” o czymś podczas warsztatów Fit Gap. Stać się tak może w wyniku niekompetencji lub bałaganu.
- Ukryte motywacje pracowników – ktoś może widzieć projekt jako trampolinę do długo wyczekiwanego awansu, ktoś inny (na przykład Dyrektor Finansowy) może mieć znajomego w innej firmie Konsultingowej i być zawiedzionym wyborem akurat waszej firmy a jeszcze ktoś chce odejść z tej firmy i ma ten projekt w poważaniu
- Źle dobrany zespół projektowy – na przykład składający się z samych managerów którzy nie będą później pracować z tym rozwiązaniem lub po prostu są tak daleko od bieżącej pracy w firmie że mają o niej niewielkie pojęcie, lub za duży/ za mały zespół. Przy za małym ludzie z biznesu są wypaleni i sfrustrowani, przy za dużym łatwo wpaść w pułapkę wiecznych dyskusji, bo skoro już ktoś został oddelegowany do projektu to chce zawsze zabrać głos, nawet jeśli nie ma nic do powiedzenia.
- Nieaktualne dane. Konsultant jest w stanie sprawdzić czy dane pasują do typu obsługiwanego przez SAP, natomiast nie jest w stanie sprawdzić czy są one poprawne w sensie biznesowym. Może to prowadzić do wielu problemów – na przykład zapłaty dostawcy w złym terminie albo na złe konto. Sprawia to wrażenie że system nie działa jak należy. Odkrycie takich błędów może zająć jakiś czas po wdrożeniu a z pewnością wywołać awanturę i zarzuty o to że konsultant czegoś nie dopilnował.
- Klient domaga się zrobienia rzeczy nie umówionych w zakresie projektu.
Jak sobie poradzić na trudnym projekcie?
Mamy ograniczone możliwości i związane ręce. Nie możemy przecież pójść do zarządu klienta i powiedzieć że jego pracownicy to idioci w firmie jest bałagan. Dlatego opracowałem autorską metodę radzenia sobie w takiej sytuacji (jak na razie się sprawdza). Po pierwsze: musimy pamiętać o tym że zawsze lepiej jest zapobiegać niż leczyć. Dlatego najlepiej rozpoznać ryzyka jak najszybciej i opracować plan poradzenia sobie z nimi. Po drugie: problemy musimy podzielić na takie z którymi możemy coś zrobić i takie z którymi nie da się nic zrobić. W pierwszej kolejności należy zebrać dowody istnienia problemów a następnie zaproponować ich rozwiązanie. Jeśli klient prosi o kolejne „przysługi” których nie ma w zakresie projektu to powinniśmy wszystkie takie sytuacje dokumentować. Czasami są to drobne rzeczy które możemy zrobić i zapomnieć, ale często zdarza się tak że każda kolejna prośba staje się coraz większa by w reszcie stać się uciążliwa lub wręcz niewykonalna przez jedną osobę. Wtedy, kiedy mamy wszystko udokumentowane możemy rozmawiać z klientem o zmianie zakresu projektu lub zatrudnieniu kolejnego konsultanta. Bez dowodów nie mamy o czym rozmawiać.
Pamiętajmy że to SAP jest od wspierania biznesu a nie biznes dla SAPa. Nie jesteśmy tu najważniejsi i tylko pomagamy prowadzić biznes. Czasami niektórzy konsultanci o tym zapominają.
Z problemami nierozwiązywalnymi takimi jak niekompetentni ludzie jest tylko jedna taktyka. CYA czyli Cover Your Ass. Moją praktyką jest bycie transparentnym, profesjonalnym i dokumentowanie wszystkiego. Po spotkaniach należy wysyłać minutki. Niczego nie ustalać na gębę. Precyzyjnie określać oczekiwania. Zamiast mówić „trzeba zrobić X i Y” powiedz klientowi „musicie dostarczyć X i Y w formie pliku/ maila/ decyzji do końca przyszłego tygodnia”. Następnie ustalenia dokumentuj w mailu. W zaproszeniu na spotkania zawsze powinna znaleźć się agenda (o czym już pisałem tu). Bądź profesjonalny i przygotowany. Nie ma nic gorszego niż zawalenie spotkania z trudnym klientem, przez brak przygotowania i wywalenie się na pytaniu o standard SAP. Kiedy mamy wszystko udokumentowane możemy eskalować bez obaw o to że coś pójdzie nie tak.
Jeśli coś pójdzie nie tak
Czasami pomimo najlepszych chęci coś idzie nie tak. Można wtedy wylecieć z projektu. Jeżeli wdrożyłeś prawidłowo taktykę CYA to raczej nie masz się czym martwić. Niestety czasami tak jest że ten klient nie chce pracować akurat z Tobą. Jeśli jednak coś zawaliłeś to jest to świetna okazja by wyciągnąć wnioski na przyszłość. Jaki będzie margines błędu? Tu dużo zależy od firmy i od przełożonych. Czasami nic nie da się zrobić, bo numer jest za duży a klient wściekły i trzeba się rozglądać za nową robotą. Dlatego lepiej być przygotowanym i podchodzić do projektów profesjonalnie. Nikt nam nie płaci za przyjaźnienie się z klientami a za wdrażanie systemów ERP. W tej pracy trzeba umieć pracować z trudnym klientem a najlepiej mieć skórę jak nosorożec. Pamiętaj o tym że każdy projekt kiedyś się kończy i na następnym może być lepiej.
Po więcej zapraszam:
- Tutaj
- Do książki – link
- Do świetnego wykładu jakiegoś ziomka z Goldman Sachs – link
- Do kolejnych książek – link
To by było na tyle. Zapraszam do dyskusji w komentarzach, może na jej podstawie zrobimy 2 część tego wpisu?
Jakie to prawdziwe xd
Przy małych przysługach lekko się zaśmiałem, miały być CeeRy, a później okazuje się, że robimy w ramach projektu, oczywiście w fazie gdy kazda mała zmiana rozwala wcześniejsze ustalenia.
A co to robić w przypadku trudnego projektu (są w ogóle łatwe?)? Zmienić robotę i mieć nadzieję, że w nowej będzie lepiej ale chociaż więcej zapłacą 🙂
W Big4 nie ma understaffingu i konsultanci nie muszą być specjalistami w temacie, którego wczesniej nie dotknęli?
W Big 4 jest różnie, ale przynajmniej masz do kogo się zwrócić w przypadku lipy. No chyba że robisz coś tak dziwnego że nawet w Big 4 nikogo nie znajdziesz.